De belangrijkste taak van leiders is het beïnvloeden van anderen, om plannen te realiseren. Soms gaat het om hun eigen plannen, soms om de plannen van een groep. Eén van de bekendste modellen voor leidinggeven is het situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard.

Het model heeft twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag van de manager.

• Kenmerkend voor sturend of taakgericht leiderschap is het accent op het einddoel en de uitvoering van taken: éénrichting communicatie (ik zeg wat ik waar en wanneer wil hebben en ik controleer dat). Deze stijl zal door veel medewerkers als autoritair worden ervaren.
• Bij relatiegericht leiderschap ligt het accent op de onderlinge verhouding. Deze meer coöperatieve of participateve stijl kenmerkt zich door twéérichting communicatie 'we moeten het samen doen' en het betrekken van medewerkers bij de besluitvorming.

Hier ontstaan vier combinatiestijlen van leidinggeven:

De indeling is overigens vrijwel gelijk aan de The Managerial Grid van Blake en Mouton (1978). De typering is ook in bovenstaande figuur opgenomen.

S1 - I N S T R U E R E N (opdragen)

• Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. De manager geeft veel gedetailleerde instructies: wat moet er gebeuren, hoe moet het gebeuren en met welke kwaliteitseisen. De uitvoeren en resultaten worden nauwlettend gecontroleerd. Deze stijl is vooral taakgericht.
• Een valkuil is dat de manager autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren.

S2 - O V E R L E G G E N (overtuigen)

• Manager en medewerkers bespreken samen het wat en hoe van de taak, waarbij de manager zelf uiteindelijk het hoe bepaalt en de uitvoering nauwlettend bewaakt. De manager ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management.
• Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de manager overkomt als therapeut.

S3 - O N D E R S T E U N E N (coachen)

• Manager en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De manager helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd.
• Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen.

S4 - O V E R L A T E N (delegeren)

• Overlaten of delegeren is effectief toe te passen wanneer de manager voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De manager loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl.
• Deze stijl staat ook bekend als management by exception.

Om effectief leiding te geven moet men de stijl van leidinggeven afstemmen op de medewerker - een beginner stuur je anders aan dan een ervaren kracht. Die begeleiding kan bestaan uit instructie, maar ook uit motivatie als de medewerker niet direct de zin van de taak inziet.

Binnen het model van situationeel leiderschap wordt per taak bekeken hoe men een medewerker het meest effectief kan aansturen. Afhankelijk van de bekwaamheid en de bereidheid van de medewerker.

• De bekwaamheid (skill) van een medewerker gaat over de mate waarin de medewerker de taak beheerst: beschikt de medewerker over de juiste competenties? Is iemand in staat om de taak te doen?
• De bereidheid (will) van een medewerker heeft vaak te maken met de motivatie van een medewerker. Veel zaken kunnen de betrokkenheid of bereidheid in de weg staan. Ook onzekerheid kan een rol spelen.

Zetten we deze bereidheid en bekwaamheid tegen elkaar af dan ontstaat de bekende will-skill matrix.

Welke leiderschapsstijl is nu het meest effectief bij welk type medewerker?
De uitgangspunten zijn eenvoudig: een ervaren medewerker (skill) heeft geen taakgerichte aansturing nodig, een gemotiveerde medewerker (will) geen nadrukkelijk mensgerichte aansturing. We zien de volgende verbanden:

De stijl instrueren (S1) is effectief wanneer de medewerker niet of nauwelijks bekwaam en niet of nauwelijks bereid (of onzeker) is. Overleggen (S2) is effectief wanneer de medewerker bekwaam is maar weinig bereidheid of zelfvertrouwen heeft. Ondersteunen (S3) werkt het best bij medewerkers die niet bekwaam maar wel gemotiveerd zijn, terwijl overlaten (S4) het best werkt bij -professionals- die zowel bekwaam als bereid zijn. Zie verder ook een meer getedailleerde uitwerking op 2reflect.

Naast het situationeel leiderschapsmodel zijn er meer typeringen van leiderschapsstijlen. Zo heeft Wilson een soortgelijke indeling gemaakt waarbij hij onderscheid maakt tussen de mate van assertiviteit en de mens- dan wel taakgerichtheid. Hieruit zijn vier stijlen af te leiden:

• Analyticus - Voorzichtig, nauwgezet, taakgericht en systematisch. Maar ook: besluiteloos, betweter, onpersoonlijk en bureaucratisch. De systeemspecialist.
• Aanjager ('driver') - Resultaatgericht, eerlijk en pragmatisch. Maar ook: slechte samenwerker, onpersoonlijk, kortaf en kortzichtig. De 'control' specialist (Bush als president).
• Vriendelijk ('aimable') - Diplomatiek, betrouwbaar, ondersteunend en mensgericht. Maar ook: mijden van conflicten, afhankelijk, toegeeflijk en minder daadkrachtig. De 'support' specialist.
• Expressief - Duidelijkheid, snelle betrokkenheid, visionair en gevoel voor humor. Maar ook: slecht luisteren, ongeduldig, niet praktisch en snel afgeleid. De 'social' specialist (Clinton als president).

Een ordeningsperspectief: Big Five

In de ogenschijnlijke 'jungle' van leiderschapsmodellen is enige ordening aan te brengen door te kijken naar het accent dat gelegd wordt op een per-soonlijkheidskenmerken van de leider. Met behulp van het Big Five persoonlijkheidsmodel zien we het volgende patroon. Het model van Quinn relateert extraversie (gerichtheid op de buitenwereld) en openheid voor nieuwe ontwikkelingen (gerichtheid op het nieuwe). Hersey benadrukt via het situationeel leiderschap de kenmerken altruïsme (gerichtheid op de ander, mensgerichtheid) en con-sciëntieusheid (gerichtheid op het resultaat, taakgerichtheid). Het model van Wilson combineert taak/mensge-richtheid met assertiviteit/coöperativiteit (een ondereigenschap van altruïsme). In het overzicht zijn tevens de invloeds- en conflictstijlen (Thomas-Kilmann) geplaatst die hier beschreven worden.

Risico en feedback

Een heel andere indeling zien we bij Deal en Kennedy (zie ook de Caluwé et al., 2002). Op grond van de grootte van het risico dat wordt genomen en de snelheid van feedback op acties onderscheidt Deal vier leiderschapsstijlen:

• De tough-guy, macho-stijl is er één van managers die vaak grote risico's nemen en snel feedback krijgen over hun beslissingen. Voorbeelden zijn politiecommissarissen, filmregisseurs en voetbaltrainers.
• Plezier in het werk en actie staan in de work hard, play hard-stijl centraal. Managers nemen permanent vele kleine beslissingen die elk weinig risico met zich meebrengen. Voorbeelden zijn: projectleiders, hotelmanagers en bedrijfsleiders van grote warenhuizen.
• De bet your company-stijl wordt gekenmerkt door het regelmatig nemen van 'levensgevaarlijke' beslissingen met een lange feedbacktijd. Voorbeelden zijn managers van ruimtevaartprogramma's, managers van olieboringen en directeuren van verzekeringsmaatschappijen.
• In de process-stijl krijgen managers geen of weinig feedback over de ondernomen acties. Managers met deze stijl concentreren zich voornamelijk op 'hoe' iets gedaan wordt gedaan: 'wat' er wordt gedaan lijkt minder belangrijk. Voorbeelden zijn directeuren van grote ambtelijke en politieke apparaten.

• Wat zijn invloedssstijlen?
• Wat zijn conflictstijlen? Thomas-Kilmann model
• Gedragsbeïnvloeding De roos van Leary
• Stephen R. Covey
• Covey: De zeven eigenschappen van effectief leiderschap
• Covey: De achtste eigenschap