Besturende processen vinden we op alle niveau's. De processen rondom strategische besturing behandelen we hierna. Zie voor besturende processen op tactisch niveau. De operationele besturing is onderdeel van de pri-maire–, ondersteunende–, verbeter– en ketenprocessen zelf. We bespreken daarom de operationele besturing niet apart, maar bij elk specifiek proces.

Strategische besturing gaat over de richting van de organisatie. Welke nieuwe resultaten moeten we over een termijn van drie tot vijf jaar als organisatie neerzetten? En wat betekent dat voor onze mensen. Moeten we ze nieuwe kennis en vaardigheden gaan aanleren of moeten we nieuwe mensen werven? Welke middelen hebben we nodig, in termen van informatievoorziening en nieuwe faciliteiten. In welke richting moeten we de structuur en cultuur gaan aanpassen en met welke ketenpartners (leveranciers) gaan we strategische allianties aan?

Een greep uit de vragen die aan de orde zijn bij de strategische besturing. Het antwoord op deze vragen in ter-men van doelstellingen, maatregelen en scenario’s wordt een strategie genoemd. Wij zullen in deze paragraaf ingaan op de processen rondom strategie. Zie verder voor essentie van een strategie en de inhoud van een strategie.

De strategische besturingsprocessen zijn afgebeeld in bovenstaande figuur. We zien dat de basisprocessen zijn afgeleid van de PDCA–cirkel. Het strategische besturingsproces draait om het bedrijfsplan, ook wel be-leidsplan of businessplan genoemd. Dit plan bestaat uit twee hoofdonderdelen. Een stabiel deel met daarin de missie, visie en kernwaarden van de organisatie. En een deel met de strategie voor wat betreft alle managementbouw-stenen: resultaten, mensen, middelen, structuur, cultuur en ketens.

De strategische processen zijn geclusterd in tak 1. Besturen. We kunnen de volgende (sub)processen onder-scheiden:

1. B E S T U R E N
1.1 Actualiseren strategische analyse – Ontwerpen
Permanent proces ter ondersteuning van strategisch besturen. In dit proces wordt een bedrijfsarchitectuur ontwikkeld. Output zijn diverse transitie scenario's (marsroutes). In dit proces worden diverse voorziening-enarchitecturen (waar onder de informatie architectuur) geïntegreerd.

1.2 Strategisch besturen
1.2.s1 Plan – Opstellen bedrijfsplan
Richting geven (formuleren van een strategisch richting voor de toekomst van de onderneming op langere ter-mijn). Welke resultaten wil de organisatie bereiken? Opstellen ‘smart’ doelstellingen of normen. Vaststellen hoe we deze doelstellingen via prestatie–indicatoren (PI) gaan meten. In dit proces worden strategische afspraken gemaakt met ketenpartners en (strategische, politieke vertegenwoordigers van klanten). Deze afspraken heb-ben de vorm van convenanten en geven de globale richting aan van de samenwerking.

1.2.s2 Do – (laten) Uitvoeren bedrijfsplan
Opdracht geven tot uitvoeren bedrijfsplan. Permanente meting van vastgestelde prestatie–indicatoren. Excecu-tive action is onderdeel van deze fase (betrokkenheid in cruciale ondernemingsbesluiten).

1.3.s3 Check – Evalueren voortgang (op basis van rapportage)
Toezicht uitoefenen (het zich informeren over en houden van toezicht op de prestaties van het management). Vaststellen of informatie volledig, tijdig en betrouwbaar is. Vergelijken werkelijk behaalde resultaten met ge-plande resultaten. Evaluatie verschillen, achterhalen oorzaken. Vaststellen of verbeterpunten bewaakt worden. Verantwoording afleggen (aan degenen die daartoe een legitieme eis hebben)

1.4.s4 Act – Bijsturen
Interventie door management (proceseigenaar), nemen van maatregelen om het oorspronkelijk geplande resul-taat alsnog te behalen. Prioriteren mogelijke interventies (transitiescenario's). Daadwerkelijk uitvoeren, ingrij-pen op basis van transitiescenario's.