Besturende processen omvatten alle activiteiten betreffende het plannen, controleren, evalueren en bijsturen. Be-sturende processen worden ook wel managementprocessen genoemd. Het gaat immers om de besturing van alle aspecten (managementbouwstenen) binnen een organisatie. In een procesgerichte organisatie kunnen we de rol van besturende processen nog eenvoudiger omschrijven: zij besturen andere processen.

Alle activiteiten van een besturend proces vallen in de onderstaande ‘normale’ PDCA–cirkel . Het verschil met een gewoon proces zit hem in het resultaat wat het proces oplevert. het besturend proces draait letterlijk om een plan waarin kaders gesteld worden voor een onderliggend ’te besturen’ proces.

Zoals we eerder hebben gezien vindt de besturing van een organisatie plaats op strategisch–, tactisch– en opera-tioneel niveau. Elk besturingsniveau kent zijn eigen besturingsproces.

Het strategisch niveau stuurt het tactische niveau aan. En het tactische niveau stuurt op zijn beurt weer het opera-tionele niveau aan. Dat ‘aansturen’ verloopt via de PDCA–cirkel, waarin de plannen de verbindende schakel zijn van boven naar beneden. Omgekeerd zijn de rapportages, waarin de voortgang wordt vermeld, de schakel van beneden naar boven. Op basis van deze informatie kan het hogere niveau bijsturen of haar eigen plannen bijstel-len. Als gevolg van deze verbondenheid spreken we vaak van geschakelde besturende processen.

In onderstaande figuur is de systematiek van een besturend proces nader uitgewerkt. De kaders worden –na onderhandeling– verwerkt tot een plan. Dit plan wordt uitgevoerd, c.q. vormt kaders voor een lager niveau. Rapportage over de voortgang (check) vormt de basis voor ingrijpen of bijstellen van het oorspronkelijke plan.

Rollen in een besturend proces
In een besturend proces zien diverse rollen terugkomen. De typische ‘management–rol’ zien we terug bij het on-derhandelen over het plan en bij het daadwerkelijk ingrijpen of bijsturen. De ‘planning en control’ of PFC–rollen zien we terugkomen bij de voorbereiding en het feitelijk opstellen van het plan. Ook het vervaardigen en opstellen van een geconsolideerde rapportage in de check–fase behoort veelal tot het takenpakket van de P&C–medewer-ker. De ontwerp– en analyse activiteiten in de pro–Act–fase worden meestal uitgevoerd door strategen, of be-drijfsarchitecten.

Plancyclus
We zien dat plannen een central rol hebben binnen de geschakelde besturing. Elk besturingsniveau heeft eigen plancylci waarin de besturing over alle aspecten (managementbouwstenen) geregeld wordt.

Deze besturingssystematiek leidt tot de bekende planning– en controlcyclus die in feite het hart vormt van de be-sturing van elk groter bedrijf.

Op strategisch niveau zien we het bedrijfsplan waarin de convenanten met klanten, ketenpartners en de interne organisatie zijn verwerkt. Op tactisch niveau draait het om meerjaren– en jaarplannen. Op basis van raamcon-tracten (of SNO’s) wordt in deze plannen de meerjaren inzet en allocatie van resultaten, mensen en middelen vastgesteld. Op operationeel niveau treffen we –afhankelijk van de aard van de organisatie– een diversiteit aan periode, maand, weekplannen. Deze plannen zijn vastgelegd in op managementcontracten, waarin operationele resultaat– en procesdoelstellingen zijn vervat.

• Strategische besturing
• Tactische besturing: meerjarenplannen, jaarplannen