Waarop moeten we ons concentreren? Wat zijn nu echt de belangrijkste zaken waar we aandacht aan moeten besteden om succesvol te zijn?

Bij het formuleren van strategische doelstellingen gaat het in de eerste plaats om beperking, om het aanscher-pen van de focus. Achterliggende gedachte is dat het op strategische niveau geen zin heeft om aan alles aan-dacht te besteden. Dat zou veel te complex zijn. Bovendien zou overlap optreden met andere besturingsni-veaus.

Maar waaraan moeten we dan wel aandacht besteden? Kaplan & Norton introduceren hiervoor het begrip Criti-cal Succes Factor: in het Nederlands Kritieke Succesfactor (KSF) of Succesbepalende factor genoemd.

Een KSF is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie. Dat kan zowel positief als negatief zijn. In hoofdzaak gaat het erom dat iets zo belangrijk is dat we er extra aandacht aan moeten besteden: lees het moeten besturen op strategisch niveau.

Kaplan & Norton stellen dat een strategie een beperkt aantal KSF’s moeten bevatten. Zo’n zeven tot tien. An-ders is besturing ervan al snel onoverzichtelijk en verwatert de aandacht teveel. Bovendien moeten de KSF’s in balans zijn, evenredig verspreid over de verschillende aandachtsgebieden bij het besturen van een organisa-tie. Men onderscheidt hierbij vier perspectieven die in onderstaande figuur zijn afgebeeld. Dit concept is bekend geworden als de Business Balanced Scorecard.

De perspectieven zijn eigenlijk niets anders dan een bepaalde ordening van de aandachtsgebieden of manage-ment-bouwstenen. Het financiële– en klantperspectief zijn extern, ze kijken van buiten naar binnen. Daarbij gaat het om de vraag hoe de stakeholders ‘klant’ en ‘aandeelhouders’ de resultaten van de organisatie waar-deren.

De balanced scorecard zou verbeterd kunnen worden door het klantperspectief te verbreden naar alle stake-holders; klanten, leveranciers, medewerkers en maatschappij.

Het interne perspectief gaat over de primaire (resultaten) en ondersteunende processen (mensen en mid-delen). Het verbeter– of leerperspectief betreft de cultuur (mensen aanzetten tot verbeteren) en structuur (kwaliteits-systemen, organisatie van procesverbeteringen).

De volgende figuur bevat een voorbeeld waarin een aantal KSF’s benoemd zijn (vetgedrukt). Tevens zijn daarin de vier Balanced Scorecard (BSC) perspectieven gecombineerd met de (negen) organisatie– en resultaatge-bieden van het EQFM/INK–managementmodel.

Om dat mogelijk te maken is het BSC–klant–perspectief opgerekt tot klanten, leveranciers, maatschappij en eigen medewerkers. In het interne perspectief zijn alle primaire en ondersteunende processen geplaatst. Het verbeterperspectief bevat de EQFM/INK–organisatiegebieden leiderschap (cultuur) en strategie en beleid.